提要：通過研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)在整體上更具有“韌性”的特質，本文在梳理家族企業(yè)“韌性”的邏輯基礎上，從文化維度入手，解析我國家族企業(yè)發(fā)展仍不成熟的原因，最后從法商思維的角度對我國家族企業(yè)未來的發(fā)展提出構想。
隨著家族企業(yè)社會關注度的提高和其領域的研究不斷增多，人們已經(jīng)普遍認識到家族企業(yè)對于經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要性。據(jù)家族企業(yè)網(wǎng)絡（FBN）的董事長Farhad Forbes研究，家族企業(yè)對大多數(shù)發(fā)展中國家和發(fā)達國家的GDP貢獻超過了70%。在我國，民營企業(yè)每年為國家提供了50%以上的財政稅收、60%以上的國內(nèi)生產(chǎn)總值和80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)，而在這3000多萬家的的民營企業(yè)中，有85%左右的企業(yè)是家族企業(yè)，其重要性更是不言而喻。
但在眾多對家族企業(yè)的研究里，鮮少提到家族企業(yè)在不同時期發(fā)展的特點。根據(jù)《法商智察》2020年第1期和第2期的研究分析，上市家族企業(yè)在2020年上半年的整體經(jīng)濟價值下滑程度要低于非上市家族企業(yè)，換言之，今年的新冠疫情對于家族企業(yè)的沖擊小于非家族企業(yè)，或者說——家族企業(yè)平均具備更高的承受外力沖擊的能力。這并不是空穴來風，早在2012，密西西比大學的Saim Kashmiri教授與德克薩斯大學的Vijay Mahajan教授對比了近300家美國上市公司在2000-2009年這10年間的表現(xiàn)，數(shù)據(jù)表明在2001和2008年這兩個經(jīng)濟衰退的年份里，148家上市家族企業(yè)在關鍵指標托賓Q值上與127非家族企業(yè)相比有著更明顯的優(yōu)勢。這可以讓我們推測，家族企業(yè)平均有著更強的應對經(jīng)濟衰退的能力。
盡管家族企業(yè)整體表現(xiàn)已經(jīng)不俗，但這個發(fā)現(xiàn)又讓它顯得更加特別。浙江大學的陳凌教授曾指出家族企業(yè)的特征之一便是“韌性”，即“較強的風險管理能力，以及在不利甚至險惡的經(jīng)營環(huán)境下作出積極靈活和有效調(diào)整的能力”。
那么，是什么原因使得家族企業(yè)更具“韌性”？像經(jīng)歷了戰(zhàn)爭洗禮、社會動蕩、金融海嘯和自然災害的羅斯柴爾德家族為何現(xiàn)在依然屹立不倒？除了在歷史長河中，它所積累的雄厚資產(chǎn)堅固了抵御外部風險的城墻，經(jīng)歷過的風風雨雨使它磨礪出了應對各種危機的智慧和未雨綢繆的眼光之外，家族企業(yè)在其歷史發(fā)展中應當還形成了以下這些特質。
一、尋找家族企業(yè)的“韌性”邏輯
一是家族企業(yè)的長期導向。與非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)更愿意維護家族聲譽、為后代考慮，這種動機在經(jīng)濟衰退或社會動蕩時期體現(xiàn)的更為明顯。因此，家族企業(yè)更傾向于制定長遠戰(zhàn)略，作出符合長期目標的決策，而非僅僅追求短期績效，這就使得家族企業(yè)從根本上區(qū)別于其它企業(yè)，它是由以經(jīng)濟目標為導向的企業(yè)系統(tǒng)和以非經(jīng)濟目標為導向的家族系統(tǒng)構成的復雜綜合系統(tǒng)，盈利并非它的唯一目的，但這種“放長線”的戰(zhàn)略無疑會在未來得到豐厚的回報。
根據(jù)德勤發(fā)布的《2019全球家族企業(yè)調(diào)查》報告，65%的家族企業(yè)領導人認為企業(yè)的長期價值比短期業(yè)績更重要，而且家族企業(yè)未來10-20年優(yōu)先考慮的前三個事項是——繼承家族遺產(chǎn)和傳統(tǒng)，幫助下一代了解企業(yè)，以及保留家族資產(chǎn)。這表明與非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)有非經(jīng)濟優(yōu)先事項，其中最為著名的就是李嘉誠的經(jīng)商之道，“七分合理，八分也成，那么我拿六分”。為了確保短期行動符合長期愿景，它們會為利益相關者讓步，會注重環(huán)境保護投入以及社會慈善事業(yè)，從而獲得更長久的合作伙伴關系，更有親和力的公眾形象。這也是在《法商智察》中上市家族企業(yè)整體的發(fā)展價值要比非家族企業(yè)高的原因。
數(shù)據(jù)來源：德勤2019全球家族企業(yè)調(diào)查
二是家族企業(yè)獨特的文化和價值觀。外部壓力能夠增強企業(yè)內(nèi)部的目標一致性和凝聚力，家族企業(yè)更為顯著的文化和價值觀能夠強化這種一致性和凝聚力。根據(jù)Gómez-Mejía和Berrone的社會情感財富理論，家族成員會對企業(yè)產(chǎn)生情感依戀和歸屬感，將企業(yè)看作是家族延伸的一部分，并會為了整個家族的福利和利益，將基于親緣的互惠關系擴展到家族外部非家族成員，即產(chǎn)生利他主義行為。因此，基于血緣和親情為紐帶形成的關系網(wǎng)會讓企業(yè)內(nèi)部存在強大的信任和依賴關系，在企業(yè)面臨危機的時刻，家族成員對家族較強的責任感和使命感，會促使其修正各個家族成員的利益和偏好，使其形成一致的利益目標形成合力，以促進企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的形式來確保整個家族的延續(xù)。
家族企業(yè)也會以各種載體來強化整體意識和文化價值觀，使其成為企業(yè)發(fā)展的一張防護網(wǎng)。日本具有全球數(shù)量最多的百年家族企業(yè)，有八成的家族企業(yè)具有家訓或社訓，他們會在固定時間開正式或非正式的家庭會議，有些還有系統(tǒng)規(guī)范的家族憲章以及家族委員會等機構，這使得他們以延續(xù)家業(yè)為主的繼承制度、“工匠精神”和祖輩傳下來的經(jīng)營理念等文化得以較好的傳承，也能夠為后代經(jīng)營提供借鑒和參考，同時也能夠讓成員在維護自身和家族利益時，會由于同屬于一個命運共同體而努力打拼，激發(fā)出巨大的力量。
三是家族企業(yè)特別的決策模式。對所有權或管理權的控制使得家族企業(yè)能夠采取更集中的領導和決策模式，盡管集中型決策模式有諸多弊端，但在企業(yè)面臨危機或者需要轉型的時候，它能夠最快地集中人力物力財力支撐企業(yè)的戰(zhàn)略決策，使其在市場上抓住機會取得競爭優(yōu)勢。根據(jù)領導情境理論，企業(yè)的領導和決策模式不應該是一層不變的，有效的領導行為取決于特定情境下領導者、被領導者以及實現(xiàn)目標等因素的契合互洽性。當企業(yè)出現(xiàn)市場占有率下降，產(chǎn)品不能滿足市場需求，企業(yè)組織僵化，決策執(zhí)行緩慢等情況，需要一個具有個人魅力和才干的領導者，在危機時刻迅速做出決策，扭轉企業(yè)經(jīng)營不善的局面，使其走向變革。
當年李錦記集團在穩(wěn)定發(fā)展醬料行業(yè)的時候，察覺到了市場的變化與外部的競爭壓力，是李錦記第四代掌門人決定讓企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，重新走上戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)之路，進軍中草藥健康產(chǎn)品領域。同時他還向員工明確了組織的共同愿景，專注醬料行業(yè)的同時，還要完成第二個使命——通過中草藥營養(yǎng)品的生產(chǎn)，弘揚中國優(yōu)秀養(yǎng)生文化，將愿景逐級遞推，形成各部門的愿景，使員工對企業(yè)的發(fā)展有深刻的理解和共鳴。所以說在關鍵時期，家族企業(yè)能夠統(tǒng)一領導，迅速采取措施，具備一定的經(jīng)營靈活性。
二、從文化維度溯源我國家族企業(yè)困境的原因
上文中我們對家族企業(yè)整體更具“韌性“的結論是以均值來推測的，然而在現(xiàn)實中，家族企業(yè)的發(fā)展水平是參差不齊的，國內(nèi)外的家族企業(yè)的發(fā)展也不是千篇一律的，并非所有的家族企業(yè)都具有“韌性”特質。與國外家族企業(yè)相比，我國家族企業(yè)還處于發(fā)展初期，根據(jù)全國工商聯(lián)統(tǒng)計，一半以上的中國家族企業(yè)成立于2001年以后，因此我國家族企業(yè)尤其是中小型家族企業(yè)制度還不成熟，管理與傳承經(jīng)驗仍有所欠缺，導致家族企業(yè)屢屢出現(xiàn)奪權風波、權力交接失敗、代際沖突、風控乏力、家族制管理色彩較為濃厚等問題。
一個企業(yè)的發(fā)展方向和模式很大程度上取決于領導者，而領導者所做決策的背后往往又折射出其所處的環(huán)境與受到的文化熏陶。根據(jù)Geert Hofstede的文化維度理論，中國文化表現(xiàn)出顯著的高權力距離，重集體主義等特征，而我國傳統(tǒng)文化中一個最重要的文化就是發(fā)端于西周宗法制度的宗族文化。宗族文化有利于社會治理，也使得中華文化延續(xù)上千年，但當它融入到企業(yè)系統(tǒng)中，卻是一把雙刃劍。
在當前都以效率化、專業(yè)化、規(guī)范化為目標的背景下，受到以血緣和親情為紐帶的宗族文化影響的家族企業(yè)，在發(fā)展中難免會出現(xiàn)南轅北轍的情形。在家族企業(yè)初創(chuàng)期，家族成員是企業(yè)天然的信任基礎，成員不僅為企業(yè)的創(chuàng)立提供了啟動資金，而且也提供了信任度高、熱情高漲的人力資本，支撐了企業(yè)的成長和發(fā)展。但隨著家族企業(yè)變得日益龐大，企業(yè)內(nèi)關系也更加復雜，企業(yè)內(nèi)部的死亡、離婚、糾紛都可能對其產(chǎn)生巨大沖擊，同時也要面臨外部地緣政治動蕩、氣候變化、環(huán)境惡化等因素帶來的問題，企業(yè)若沒有及時轉變思維、采取更加現(xiàn)代化、規(guī)范化的管理模式，就只能黯淡退場。
三、法商思維下如何增強中國家族企業(yè)“韌性”
根據(jù)法商管理理論，企業(yè)若想實現(xiàn)健康持續(xù)創(chuàng)富，必須在戰(zhàn)略架構上以合理權益安排為核心，獲取并管控有效的資源，以全局思維進行業(yè)務決策以及保持組織的生命力。因此，在法商思維下，家族企業(yè)領導決策者應該根據(jù)自身特點，架起溝通家族和企業(yè)的橋梁，在公司治理、組織機制、企業(yè)傳承、文化價值觀等方面打造核心競爭力，才能保護和增長家族資產(chǎn)，傳承家族傳統(tǒng)和積淀，提高企業(yè)應對風險的“韌性”，確保企業(yè)的延續(xù)與長青。
提升人才儲備厚度，增加企業(yè)資源豐富性
在當前知識經(jīng)濟時代，市場競爭的本質是人才資本的競爭，激烈的市場競爭環(huán)境對企業(yè)的人才機制和體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出了新要求。由于人才資本具有知識密集性、可無限開發(fā)性、收益遞增性等特點，所以它能夠為企業(yè)帶來更加豐富和多樣化的資源，注入新鮮血液。根據(jù)歐洲和日本等成熟的家族企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展模式來看，以股權與管理權的對外開放換取優(yōu)質資源、優(yōu)質人才，進行混合式管理或職業(yè)化管理是必然趨勢?！斗ㄉ讨遣臁返?期數(shù)據(jù)顯示，我國70%以上的上市家族企業(yè)中，家族成員任董監(jiān)高的比例在20%以內(nèi)，這表明未來家族成員會逐漸退隱幕后，純家族式管理類企業(yè)會大大減少。因此家族企業(yè)要建立系統(tǒng)化、多元化的人才培養(yǎng)制度，改變?nèi)稳宋ㄓH的用人機制，消除人才進入、晉升與發(fā)展的阻礙，對外開放部分股權和管理權，增強其歸屬感與凝聚力，并提高企業(yè)抵御風險的能力。
建立凝聚集體智慧的家族章程，鍛造組織生命力
隨著家族企業(yè)業(yè)務規(guī)模增大，家族關系逐漸復雜，家族企業(yè)需要根據(jù)時代變化制定家族企業(yè)戰(zhàn)略指導企業(yè)的發(fā)展方向和模式，培育有生命力的家族精神和文化以確保家族產(chǎn)業(yè)和家族資產(chǎn)的完整性。一般而言，家族通常無法預見一個充滿不確定性的世界可能給他們的家族和企業(yè)帶來的潛在問題，而且隨著家族分支成員及外部員工數(shù)量增多，血緣逐漸被稀釋，利益訴求不斷分化，基于血緣產(chǎn)生的利他主義和歸屬感等也會隨之弱化，因此家族企業(yè)需要以書面形式制定家族憲章。比如李錦記的家族憲法有個“三不原則”——不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情，以避免家族不和導致的家族衰落，并且定期召開家族會議將家族共有的價值取向、行為準則、家族核心成員的培育等事項以正式化的形式確定下來。所以家族企業(yè)需要制定、更新企業(yè)和家族未來發(fā)展的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，圈定家族業(yè)務的領域和范圍，并根據(jù)家族發(fā)展歷史和經(jīng)營經(jīng)驗凝練總結出家族的價值觀、行為準則、家族爭端的解決辦法等，來為企業(yè)和家族后代提供指引，增強家業(yè)的完整性和鍛造企業(yè)組織的生命力。
盡早思考傳承規(guī)劃，確保業(yè)務增長的穩(wěn)定性
家族企業(yè)的長青和業(yè)務的健康持續(xù)發(fā)展離不開一代又一代企業(yè)掌舵人的敏銳思考，因此建立家族產(chǎn)業(yè)繼承者選擇標準、培養(yǎng)規(guī)劃，形成家族產(chǎn)業(yè)傳承、交接模式至關重要。在日常實踐中，家族企業(yè)常因為沒有合適的繼承人，或選擇了不合適的繼承人繼承家族產(chǎn)業(yè)，從而使企業(yè)逐漸走向衰落，比如海鑫集團年輕的二代匆忙接班，導致企業(yè)經(jīng)營每況愈下，最終走向破產(chǎn)。因此，我國家族企業(yè)不能拘泥于我國傳統(tǒng)文化中身份上的“長子繼承制”和財產(chǎn)上的“諸子均分制”的家族權力和資源分配方式，而應該慎重選擇下一任企業(yè)管理者。如日本多數(shù)家族企業(yè)以“延續(xù)”為首要目標采取“婿養(yǎng)子”繼承制度，以使每一代掌舵者都能在家族企業(yè)經(jīng)營及家族重大事務管理上不懈思考、保持敏銳，以開拓進取的精神、高瞻遠矚的能力幫助家族企業(yè)再上一層樓。而且根據(jù)方太集團茅理翔以“帶三年，幫三年，看三年”的方式將二代“扶上馬”，我們可以預知企業(yè)確定繼承候選人后，至少需要九年時間來應對領導者變化后企業(yè)會出現(xiàn)的動蕩，因此企業(yè)需要提前籌劃權力交接模式，使企業(yè)“權杖”平穩(wěn)過渡，從而保證企業(yè)業(yè)務的穩(wěn)定增長，提高家族的存續(xù)性。
建立制衡的治理結構和機制，形成共贏權益關系
隨著家族企業(yè)社會關注度的提高和其領域的研究不斷增多，人們已經(jīng)普遍認識到家族企業(yè)對于經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要性。據(jù)家族企業(yè)網(wǎng)絡（FBN）的董事長Farhad Forbes研究，家族企業(yè)對大多數(shù)發(fā)展中國家和發(fā)達國家的GDP貢獻超過了70%。在我國，民營企業(yè)每年為國家提供了50%以上的財政稅收、60%以上的國內(nèi)生產(chǎn)總值和80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)，而在這3000多萬家的的民營企業(yè)中，有85%左右的企業(yè)是家族企業(yè)，其重要性更是不言而喻。
但在眾多對家族企業(yè)的研究里，鮮少提到家族企業(yè)在不同時期發(fā)展的特點。根據(jù)《法商智察》2020年第1期和第2期的研究分析，上市家族企業(yè)在2020年上半年的整體經(jīng)濟價值下滑程度要低于非上市家族企業(yè)，換言之，今年的新冠疫情對于家族企業(yè)的沖擊小于非家族企業(yè)，或者說——家族企業(yè)平均具備更高的承受外力沖擊的能力。這并不是空穴來風，早在2012，密西西比大學的Saim Kashmiri教授與德克薩斯大學的Vijay Mahajan教授對比了近300家美國上市公司在2000-2009年這10年間的表現(xiàn)，數(shù)據(jù)表明在2001和2008年這兩個經(jīng)濟衰退的年份里，148家上市家族企業(yè)在關鍵指標托賓Q值上與127非家族企業(yè)相比有著更明顯的優(yōu)勢。這可以讓我們推測，家族企業(yè)平均有著更強的應對經(jīng)濟衰退的能力。