在內(nèi)外形勢變化的大背景下，銀行業(yè)的監(jiān)管更加嚴厲，銀行業(yè)的分化也日益突出，轉(zhuǎn)型到了一個重要的時間節(jié)點。2018年銀行業(yè)加快了不良處置的步伐，銀行業(yè)風(fēng)險管理面臨不小的挑戰(zhàn)。在判斷銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革時，我們還應(yīng)厘清幾個關(guān)鍵問題，如變革的最佳時機、轉(zhuǎn)型的可行性以及銀行業(yè)的發(fā)展動力。
銀行業(yè)轉(zhuǎn)型是否到了最佳時機？
銀行業(yè)轉(zhuǎn)型是一個永恒的話題，金融科技甚囂塵上，互聯(lián)網(wǎng)公司、互聯(lián)網(wǎng)金融紛紛踏足傳統(tǒng)的銀行業(yè)，一時間掀起了激烈的爭議，似乎銀行業(yè)到了不得不變革的關(guān)鍵時期。無論是繁榮的業(yè)績增長背后的隱憂，還是同業(yè)競爭的殘酷，都在告誡我們傳統(tǒng)的銀行業(yè)已“大敵當前”。
如今，銀行業(yè)變革的環(huán)境十分復(fù)雜，相較于業(yè)務(wù)的拓展和模式的創(chuàng)新，存量的風(fēng)險化解以及不良處置更加緊迫。顯然，我們從近兩年的重要會議、講話和監(jiān)管都指向了存量的風(fēng)險問題，包括股權(quán)確認、流動性監(jiān)管等等，強監(jiān)管已從監(jiān)管風(fēng)格轉(zhuǎn)向技術(shù)性監(jiān)管，風(fēng)險管理相較于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型似乎更為關(guān)鍵，確保銀行的風(fēng)險可控是當務(wù)之急，否則將面臨監(jiān)管處罰、聲譽風(fēng)險的雙重打擊。轉(zhuǎn)型的迫切性更多的來自于風(fēng)險端，而并非業(yè)務(wù)端。資管新規(guī)帶來的正是重塑資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、打破剛性兌付的“利好”，是促進銀行業(yè)變革的積極因素，而經(jīng)濟下行持續(xù)、外部風(fēng)險預(yù)期較高、企業(yè)高負債承壓的大環(huán)境才是決定銀行業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。
變革需要好的時機，盲目變革并不明智。然而，事實真的是這樣嗎？擁有276萬億元龐大資產(chǎn)的銀行業(yè)就這樣不堪一擊？擁有財富100強企業(yè)前四大的銀行業(yè)就這樣“羸弱”？顯然不是這樣的，銀行業(yè)的發(fā)展絕非外界想象的這樣簡單。傳統(tǒng)的行業(yè)變革絕非一朝一夕，而是需要“天時地利人和”，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是目前最好的出路，但陣痛期和周期底部的徘徊卻讓許多行業(yè)“如履薄冰”，輕易變革和轉(zhuǎn)型都會遭來沉重打擊。2018年至今，銀行業(yè)的資本金補充成為第一要務(wù)。
在目前的復(fù)雜環(huán)境下，推動銀行業(yè)變革的時機的確十分微妙，因此從實際轉(zhuǎn)型來看，幾乎所有銀行都選擇了較為穩(wěn)健的轉(zhuǎn)型路徑，如借助金融科技實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的線上化，構(gòu)建場景金融、C端市場和消費金融網(wǎng)絡(luò)，成本相對更低，風(fēng)險更好控制。而對于投行業(yè)務(wù)、信貸等仍以傳統(tǒng)的穩(wěn)健運營為主，避免激進的轉(zhuǎn)變。當下的環(huán)境，銀行業(yè)應(yīng)采取“收縮型”戰(zhàn)略，將過去極速擴張累積的風(fēng)險化解，處置不良資產(chǎn)，規(guī)范股權(quán)治理，才能為變革和轉(zhuǎn)型奠定堅實的制度基礎(chǔ)。
銀行業(yè)轉(zhuǎn)型并非易事
銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型不是一項簡單的工作，早期的銀行股改上市花費了大量的心力，動用了大量的國家資源，如成立四大資產(chǎn)公司，處置不良貸款，后期借助寬松的金融政策和“入世”的紅利，銀行業(yè)實現(xiàn)了騰飛。當然，銀行業(yè)自身也一直在謀求轉(zhuǎn)型，從1.0到2.0，到目前的4.0，金融科技、消費金融等等都是金融業(yè)最前沿的領(lǐng)域。從2018年度上市銀行年報來看，不約而同提到了金融科技和理財子公司，并且更加注重貼近用戶，在實踐中也不斷推陳出新，取得了一定的成績。
但是更深層次的問題在于，零售金融的增長也會遇到瓶頸，尤其是場景金融、理財產(chǎn)品、客戶服務(wù)同質(zhì)化比較嚴重的領(lǐng)域，同業(yè)競爭激烈，很容易造成增長的極限。銀行業(yè)的變革加快，得益于金融科技力量的強大，技術(shù)革命和應(yīng)用激活了傳統(tǒng)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的動力，銀行系金融科技子公司將為轉(zhuǎn)型成果落地提供技術(shù)保障。在轉(zhuǎn)型的過程中，銀行業(yè)內(nèi)部已形成逐漸分化的趨勢，以招商銀行、平安銀行為代表的股份制銀行巨頭抓住了C端、B端的市場機遇，以建設(shè)銀行為代表的國有商業(yè)銀行則成功抓住了G端市場的優(yōu)勢，啟動智慧城市建設(shè)，迅速打開轉(zhuǎn)型的局面。
從另一個視角來看，零售銀行的主力軍如招商銀行、平安銀行雖然在業(yè)內(nèi)成為了翹楚，引領(lǐng)零售銀行的發(fā)展，成為客戶體驗極佳的銀行。然而，在綜合金融的包裹下，這些銀行的高成本運營、公私發(fā)展不平衡問題仍舊十分突出，特別是在資管新規(guī)出臺后，凈值類產(chǎn)品收益不斷推出，對于以往剛性兌付的客戶而言面臨新的選擇，對于銀行機構(gòu)更需要去適應(yīng)監(jiān)管，調(diào)整營銷策略。過去的全員營銷、交叉銷售體系面臨新的制約因素，包括風(fēng)險適當性、收益凈值化等等，將改變資產(chǎn)管理和財富管理的模式，而轉(zhuǎn)型并非“輕描淡寫”。
轉(zhuǎn)型的難點還在于銀行業(yè)本身的體制化，尤其是發(fā)展成熟的商業(yè)銀行在體制設(shè)計上相對完善，機構(gòu)、層級以及程序錯綜復(fù)雜，不僅包括從總部到省市、區(qū)縣等一系列層級設(shè)置，還有各個部門之間互相掣肘和制約。這種復(fù)雜的設(shè)計與銀行業(yè)本身的屬性有密切關(guān)系，通過層級制的設(shè)計和部門劃分形成權(quán)力制約和監(jiān)督，同時也為了適應(yīng)不斷擴張的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。因此，銀行的轉(zhuǎn)型是十分困難的。
銀行業(yè)轉(zhuǎn)型還需“天時地利人和”
“大企業(yè)病”不是什么新鮮事，作為部門林立、體制復(fù)雜的銀行更是如此。在早期的銀行機構(gòu)設(shè)定時業(yè)務(wù)相對單一，以存款儲蓄為主，叫儲蓄所或分理處，后來隨著業(yè)務(wù)的擴大和市場擴張，銀行的部門增加了信貸、風(fēng)險、信息等各個部門，后來更加入了投資銀行、同業(yè)、國際等，導(dǎo)致銀行成為最龐大、最復(fù)雜的企業(yè)制度。目前很多人都在討論銀行的轉(zhuǎn)型，呼吁銀行業(yè)與時俱進，改變思維，緊跟上客戶的需求和市場的變化，不可避免存在對銀行的一些“誤解”，強加了大量的主觀色彩。而現(xiàn)實中銀行的一次轉(zhuǎn)型卻需要付出巨大的人力成本、風(fēng)險成本和制度成本，而每一次轉(zhuǎn)型的背后則是多方力量博弈的結(jié)果。
銀行雖然是獨立的企業(yè)法人，卻是特殊的金融機構(gòu)。囿于其龐大的體制束縛和監(jiān)管的約束，銀行業(yè)的變革和轉(zhuǎn)型似乎總是“慢半拍”，這種謹慎的風(fēng)格是銀行業(yè)的常態(tài)。當前外界出現(xiàn)的大量金融風(fēng)險問題都是盲目發(fā)展、擴張帶來的，一些銀行采取激進的發(fā)展策略，追逐利益而忽視風(fēng)險，逃避監(jiān)管，最終造成流動性風(fēng)險。這也成了變革與轉(zhuǎn)型的最大變數(shù)。
國有大行、股份制銀行、城商行、農(nóng)商行等等都有各自的發(fā)展定位和目標，存貸只是最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，而他們的服務(wù)對象卻并不一致。例如遍布各大地級市、縣級市的城商行，他們的使命就是支持地方經(jīng)濟改革發(fā)展事業(yè)，服務(wù)于當?shù)鼐用裆钌a(chǎn)，而一些投資銀行更多是服務(wù)于特定客戶群，主打投資銀行業(yè)務(wù)。這其中有資源分配，也有牌照屬性。
銀行的變革并不是單純的組織變革，而是每一代銀行人所處生命周期、發(fā)展環(huán)境不同所造就的，正如經(jīng)濟周期一樣。因此，我們在理解銀行業(yè)的變革時，應(yīng)關(guān)注到銀行的內(nèi)外部環(huán)境，這就是“天時地利”。并非每家銀行都是金融科技傍身，手握理財子公司牌照，并非每家銀行都會開發(fā)自己的API，抓住一輪轉(zhuǎn)型的高潮。作為體制龐大的機器，銀行的轉(zhuǎn)型必然伴隨著經(jīng)營思想、發(fā)展理念、風(fēng)險文化的變革，否則革新的成果將無法實施落地。
銀行業(yè)變革并非“一廂情愿”，還需“天時地利人和”，需要在金融供給側(cè)改革、防范化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險的正確道路上進行變革。