提要：通過研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)在整體上更具有“韌性”的特質(zhì)，本文在梳理家族企業(yè)“韌性”的邏輯基礎(chǔ)上，從文化維度入手，解析我國家族企業(yè)發(fā)展仍不成熟的原因，最后從法商思維的角度對(duì)我國家族企業(yè)未來的發(fā)展提出構(gòu)想。
隨著家族企業(yè)社會(huì)關(guān)注度的提高和其領(lǐng)域的研究不斷增多，人們已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要性。據(jù)家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)（FBN）的董事長Farhad Forbes研究，家族企業(yè)對(duì)大多數(shù)發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家的GDP貢獻(xiàn)超過了70%。在我國，民營企業(yè)每年為國家提供了50%以上的財(cái)政稅收、60%以上的國內(nèi)生產(chǎn)總值和80%以上的城鎮(zhèn)勞動(dòng)就業(yè)，而在這3000多萬家的的民營企業(yè)中，有85%左右的企業(yè)是家族企業(yè)，其重要性更是不言而喻。
但在眾多對(duì)家族企業(yè)的研究里，鮮少提到家族企業(yè)在不同時(shí)期發(fā)展的特點(diǎn)。根據(jù)《法商智察》2020年第1期和第2期的研究分析，上市家族企業(yè)在2020年上半年的整體經(jīng)濟(jì)價(jià)值下滑程度要低于非上市家族企業(yè)，換言之，今年的新冠疫情對(duì)于家族企業(yè)的沖擊小于非家族企業(yè)，或者說——家族企業(yè)平均具備更高的承受外力沖擊的能力。這并不是空穴來風(fēng)，早在2012，密西西比大學(xué)的Saim Kashmiri教授與德克薩斯大學(xué)的Vijay Mahajan教授對(duì)比了近300家美國上市公司在2000-2009年這10年間的表現(xiàn)，數(shù)據(jù)表明在2001和2008年這兩個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退的年份里，148家上市家族企業(yè)在關(guān)鍵指標(biāo)托賓Q值上與127非家族企業(yè)相比有著更明顯的優(yōu)勢(shì)。這可以讓我們推測(cè)，家族企業(yè)平均有著更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的能力。
盡管家族企業(yè)整體表現(xiàn)已經(jīng)不俗，但這個(gè)發(fā)現(xiàn)又讓它顯得更加特別。浙江大學(xué)的陳凌教授曾指出家族企業(yè)的特征之一便是“韌性”，即“較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以及在不利甚至險(xiǎn)惡的經(jīng)營環(huán)境下作出積極靈活和有效調(diào)整的能力”。
那么，是什么原因使得家族企業(yè)更具“韌性”？像經(jīng)歷了戰(zhàn)爭(zhēng)洗禮、社會(huì)動(dòng)蕩、金融海嘯和自然災(zāi)害的羅斯柴爾德家族為何現(xiàn)在依然屹立不倒？除了在歷史長河中，它所積累的雄厚資產(chǎn)堅(jiān)固了抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的城墻，經(jīng)歷過的風(fēng)風(fēng)雨雨使它磨礪出了應(yīng)對(duì)各種危機(jī)的智慧和未雨綢繆的眼光之外，家族企業(yè)在其歷史發(fā)展中應(yīng)當(dāng)還形成了以下這些特質(zhì)。
一、尋找家族企業(yè)的“韌性”邏輯
一是家族企業(yè)的長期導(dǎo)向。與非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)更愿意維護(hù)家族聲譽(yù)、為后代考慮，這種動(dòng)機(jī)在經(jīng)濟(jì)衰退或社會(huì)動(dòng)蕩時(shí)期體現(xiàn)的更為明顯。因此，家族企業(yè)更傾向于制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，作出符合長期目標(biāo)的決策，而非僅僅追求短期績效，這就使得家族企業(yè)從根本上區(qū)別于其它企業(yè)，它是由以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)系統(tǒng)和以非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為導(dǎo)向的家族系統(tǒng)構(gòu)成的復(fù)雜綜合系統(tǒng)，盈利并非它的唯一目的，但這種“放長線”的戰(zhàn)略無疑會(huì)在未來得到豐厚的回報(bào)。
根據(jù)德勤發(fā)布的《2019全球家族企業(yè)調(diào)查》報(bào)告，65%的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為企業(yè)的長期價(jià)值比短期業(yè)績更重要，而且家族企業(yè)未來10-20年優(yōu)先考慮的前三個(gè)事項(xiàng)是——繼承家族遺產(chǎn)和傳統(tǒng)，幫助下一代了解企業(yè)，以及保留家族資產(chǎn)。這表明與非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)有非經(jīng)濟(jì)優(yōu)先事項(xiàng)，其中最為著名的就是李嘉誠的經(jīng)商之道，“七分合理，八分也成，那么我拿六分”。為了確保短期行動(dòng)符合長期愿景，它們會(huì)為利益相關(guān)者讓步，會(huì)注重環(huán)境保護(hù)投入以及社會(huì)慈善事業(yè)，從而獲得更長久的合作伙伴關(guān)系，更有親和力的公眾形象。這也是在《法商智察》中上市家族企業(yè)整體的發(fā)展價(jià)值要比非家族企業(yè)高的原因。
數(shù)據(jù)來源：德勤2019全球家族企業(yè)調(diào)查
二是家族企業(yè)獨(dú)特的文化和價(jià)值觀。外部壓力能夠增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)一致性和凝聚力，家族企業(yè)更為顯著的文化和價(jià)值觀能夠強(qiáng)化這種一致性和凝聚力。根據(jù)Gómez-Mejía和Berrone的社會(huì)情感財(cái)富理論，家族成員會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生情感依戀和歸屬感，將企業(yè)看作是家族延伸的一部分，并會(huì)為了整個(gè)家族的福利和利益，將基于親緣的互惠關(guān)系擴(kuò)展到家族外部非家族成員，即產(chǎn)生利他主義行為。因此，基于血緣和親情為紐帶形成的關(guān)系網(wǎng)會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部存在強(qiáng)大的信任和依賴關(guān)系，在企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)刻，家族成員對(duì)家族較強(qiáng)的責(zé)任感和使命感，會(huì)促使其修正各個(gè)家族成員的利益和偏好，使其形成一致的利益目標(biāo)形成合力，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的形式來確保整個(gè)家族的延續(xù)。
家族企業(yè)也會(huì)以各種載體來強(qiáng)化整體意識(shí)和文化價(jià)值觀，使其成為企業(yè)發(fā)展的一張防護(hù)網(wǎng)。日本具有全球數(shù)量最多的百年家族企業(yè)，有八成的家族企業(yè)具有家訓(xùn)或社訓(xùn)，他們會(huì)在固定時(shí)間開正式或非正式的家庭會(huì)議，有些還有系統(tǒng)規(guī)范的家族憲章以及家族委員會(huì)等機(jī)構(gòu)，這使得他們以延續(xù)家業(yè)為主的繼承制度、“工匠精神”和祖輩傳下來的經(jīng)營理念等文化得以較好的傳承，也能夠?yàn)楹蟠?jīng)營提供借鑒和參考，同時(shí)也能夠讓成員在維護(hù)自身和家族利益時(shí)，會(huì)由于同屬于一個(gè)命運(yùn)共同體而努力打拼，激發(fā)出巨大的力量。
三是家族企業(yè)特別的決策模式。對(duì)所有權(quán)或管理權(quán)的控制使得家族企業(yè)能夠采取更集中的領(lǐng)導(dǎo)和決策模式，盡管集中型決策模式有諸多弊端，但在企業(yè)面臨危機(jī)或者需要轉(zhuǎn)型的時(shí)候，它能夠最快地集中人力物力財(cái)力支撐企業(yè)的戰(zhàn)略決策，使其在市場(chǎng)上抓住機(jī)會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)情境理論，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和決策模式不應(yīng)該是一層不變的，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為取決于特定情境下領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等因素的契合互洽性。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品不能滿足市場(chǎng)需求，企業(yè)組織僵化，決策執(zhí)行緩慢等情況，需要一個(gè)具有個(gè)人魅力和才干的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機(jī)時(shí)刻迅速做出決策，扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營不善的局面，使其走向變革。
當(dāng)年李錦記集團(tuán)在穩(wěn)定發(fā)展醬料行業(yè)的時(shí)候，察覺到了市場(chǎng)的變化與外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力，是李錦記第四代掌門人決定讓企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，重新走上戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)之路，進(jìn)軍中草藥健康產(chǎn)品領(lǐng)域。同時(shí)他還向員工明確了組織的共同愿景，專注醬料行業(yè)的同時(shí)，還要完成第二個(gè)使命——通過中草藥營養(yǎng)品的生產(chǎn)，弘揚(yáng)中國優(yōu)秀養(yǎng)生文化，將愿景逐級(jí)遞推，形成各部門的愿景，使員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展有深刻的理解和共鳴。所以說在關(guān)鍵時(shí)期，家族企業(yè)能夠統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，迅速采取措施，具備一定的經(jīng)營靈活性。
二、從文化維度溯源我國家族企業(yè)困境的原因
上文中我們對(duì)家族企業(yè)整體更具“韌性“的結(jié)論是以均值來推測(cè)的，然而在現(xiàn)實(shí)中，家族企業(yè)的發(fā)展水平是參差不齊的，國內(nèi)外的家族企業(yè)的發(fā)展也不是千篇一律的，并非所有的家族企業(yè)都具有“韌性”特質(zhì)。與國外家族企業(yè)相比，我國家族企業(yè)還處于發(fā)展初期，根據(jù)全國工商聯(lián)統(tǒng)計(jì)，一半以上的中國家族企業(yè)成立于2001年以后，因此我國家族企業(yè)尤其是中小型家族企業(yè)制度還不成熟，管理與傳承經(jīng)驗(yàn)仍有所欠缺，導(dǎo)致家族企業(yè)屢屢出現(xiàn)奪權(quán)風(fēng)波、權(quán)力交接失敗、代際沖突、風(fēng)控乏力、家族制管理色彩較為濃厚等問題。
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和模式很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者所做決策的背后往往又折射出其所處的環(huán)境與受到的文化熏陶。根據(jù)Geert Hofstede的文化維度理論，中國文化表現(xiàn)出顯著的高權(quán)力距離，重集體主義等特征，而我國傳統(tǒng)文化中一個(gè)最重要的文化就是發(fā)端于西周宗法制度的宗族文化。宗族文化有利于社會(huì)治理，也使得中華文化延續(xù)上千年，但當(dāng)它融入到企業(yè)系統(tǒng)中，卻是一把雙刃劍。
在當(dāng)前都以效率化、專業(yè)化、規(guī)范化為目標(biāo)的背景下，受到以血緣和親情為紐帶的宗族文化影響的家族企業(yè)，在發(fā)展中難免會(huì)出現(xiàn)南轅北轍的情形。在家族企業(yè)初創(chuàng)期，家族成員是企業(yè)天然的信任基礎(chǔ)，成員不僅為企業(yè)的創(chuàng)立提供了啟動(dòng)資金，而且也提供了信任度高、熱情高漲的人力資本，支撐了企業(yè)的成長和發(fā)展。但隨著家族企業(yè)變得日益龐大，企業(yè)內(nèi)關(guān)系也更加復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部的死亡、離婚、糾紛都可能對(duì)其產(chǎn)生巨大沖擊，同時(shí)也要面臨外部地緣政治動(dòng)蕩、氣候變化、環(huán)境惡化等因素帶來的問題，企業(yè)若沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變思維、采取更加現(xiàn)代化、規(guī)范化的管理模式，就只能黯淡退場(chǎng)。
三、法商思維下如何增強(qiáng)中國家族企業(yè)“韌性”
根據(jù)法商管理理論，企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)創(chuàng)富，必須在戰(zhàn)略架構(gòu)上以合理權(quán)益安排為核心，獲取并管控有效的資源，以全局思維進(jìn)行業(yè)務(wù)決策以及保持組織的生命力。因此，在法商思維下，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策者應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)，架起溝通家族和企業(yè)的橋梁，在公司治理、組織機(jī)制、企業(yè)傳承、文化價(jià)值觀等方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保護(hù)和增長家族資產(chǎn)，傳承家族傳統(tǒng)和積淀，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的“韌性”，確保企業(yè)的延續(xù)與長青。
提升人才儲(chǔ)備厚度，增加企業(yè)資源豐富性
在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才資本的競(jìng)爭(zhēng)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的人才機(jī)制和體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出了新要求。由于人才資本具有知識(shí)密集性、可無限開發(fā)性、收益遞增性等特點(diǎn)，所以它能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更加豐富和多樣化的資源，注入新鮮血液。根據(jù)歐洲和日本等成熟的家族企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展模式來看，以股權(quán)與管理權(quán)的對(duì)外開放換取優(yōu)質(zhì)資源、優(yōu)質(zhì)人才，進(jìn)行混合式管理或職業(yè)化管理是必然趨勢(shì)?！斗ㄉ讨遣臁返?期數(shù)據(jù)顯示，我國70%以上的上市家族企業(yè)中，家族成員任董監(jiān)高的比例在20%以內(nèi)，這表明未來家族成員會(huì)逐漸退隱幕后，純家族式管理類企業(yè)會(huì)大大減少。因此家族企業(yè)要建立系統(tǒng)化、多元化的人才培養(yǎng)制度，改變?nèi)稳宋ㄓH的用人機(jī)制，消除人才進(jìn)入、晉升與發(fā)展的阻礙，對(duì)外開放部分股權(quán)和管理權(quán)，增強(qiáng)其歸屬感與凝聚力，并提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
建立凝聚集體智慧的家族章程，鍛造組織生命力
隨著家族企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模增大，家族關(guān)系逐漸復(fù)雜，家族企業(yè)需要根據(jù)時(shí)代變化制定家族企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向和模式，培育有生命力的家族精神和文化以確保家族產(chǎn)業(yè)和家族資產(chǎn)的完整性。一般而言，家族通常無法預(yù)見一個(gè)充滿不確定性的世界可能給他們的家族和企業(yè)帶來的潛在問題，而且隨著家族分支成員及外部員工數(shù)量增多，血緣逐漸被稀釋，利益訴求不斷分化，基于血緣產(chǎn)生的利他主義和歸屬感等也會(huì)隨之弱化，因此家族企業(yè)需要以書面形式制定家族憲章。比如李錦記的家族憲法有個(gè)“三不原則”——不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情，以避免家族不和導(dǎo)致的家族衰落，并且定期召開家族會(huì)議將家族共有的價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則、家族核心成員的培育等事項(xiàng)以正式化的形式確定下來。所以家族企業(yè)需要制定、更新企業(yè)和家族未來發(fā)展的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，圈定家族業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和范圍，并根據(jù)家族發(fā)展歷史和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)?zāi)毧偨Y(jié)出家族的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、家族爭(zhēng)端的解決辦法等，來為企業(yè)和家族后代提供指引，增強(qiáng)家業(yè)的完整性和鍛造企業(yè)組織的生命力。
盡早思考傳承規(guī)劃，確保業(yè)務(wù)增長的穩(wěn)定性
家族企業(yè)的長青和業(yè)務(wù)的健康持續(xù)發(fā)展離不開一代又一代企業(yè)掌舵人的敏銳思考，因此建立家族產(chǎn)業(yè)繼承者選擇標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)規(guī)劃，形成家族產(chǎn)業(yè)傳承、交接模式至關(guān)重要。在日常實(shí)踐中，家族企業(yè)常因?yàn)闆]有合適的繼承人，或選擇了不合適的繼承人繼承家族產(chǎn)業(yè)，從而使企業(yè)逐漸走向衰落，比如海鑫集團(tuán)年輕的二代匆忙接班，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營每況愈下，最終走向破產(chǎn)。因此，我國家族企業(yè)不能拘泥于我國傳統(tǒng)文化中身份上的“長子繼承制”和財(cái)產(chǎn)上的“諸子均分制”的家族權(quán)力和資源分配方式，而應(yīng)該慎重選擇下一任企業(yè)管理者。如日本多數(shù)家族企業(yè)以“延續(xù)”為首要目標(biāo)采取“婿養(yǎng)子”繼承制度，以使每一代掌舵者都能在家族企業(yè)經(jīng)營及家族重大事務(wù)管理上不懈思考、保持敏銳，以開拓進(jìn)取的精神、高瞻遠(yuǎn)矚的能力幫助家族企業(yè)再上一層樓。而且根據(jù)方太集團(tuán)茅理翔以“帶三年，幫三年，看三年”的方式將二代“扶上馬”，我們可以預(yù)知企業(yè)確定繼承候選人后，至少需要九年時(shí)間來應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者變化后企業(yè)會(huì)出現(xiàn)的動(dòng)蕩，因此企業(yè)需要提前籌劃權(quán)力交接模式，使企業(yè)“權(quán)杖”平穩(wěn)過渡，從而保證企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，提高家族的存續(xù)性。
建立制衡的治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，形成共贏權(quán)益關(guān)系
隨著家族企業(yè)社會(huì)關(guān)注度的提高和其領(lǐng)域的研究不斷增多，人們已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要性。據(jù)家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)（FBN）的董事長Farhad Forbes研究，家族企業(yè)對(duì)大多數(shù)發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家的GDP貢獻(xiàn)超過了70%。在我國，民營企業(yè)每年為國家提供了50%以上的財(cái)政稅收、60%以上的國內(nèi)生產(chǎn)總值和80%以上的城鎮(zhèn)勞動(dòng)就業(yè)，而在這3000多萬家的的民營企業(yè)中，有85%左右的企業(yè)是家族企業(yè)，其重要性更是不言而喻。
但在眾多對(duì)家族企業(yè)的研究里，鮮少提到家族企業(yè)在不同時(shí)期發(fā)展的特點(diǎn)。根據(jù)《法商智察》2020年第1期和第2期的研究分析，上市家族企業(yè)在2020年上半年的整體經(jīng)濟(jì)價(jià)值下滑程度要低于非上市家族企業(yè)，換言之，今年的新冠疫情對(duì)于家族企業(yè)的沖擊小于非家族企業(yè)，或者說——家族企業(yè)平均具備更高的承受外力沖擊的能力。這并不是空穴來風(fēng)，早在2012，密西西比大學(xué)的Saim Kashmiri教授與德克薩斯大學(xué)的Vijay Mahajan教授對(duì)比了近300家美國上市公司在2000-2009年這10年間的表現(xiàn)，數(shù)據(jù)表明在2001和2008年這兩個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退的年份里，148家上市家族企業(yè)在關(guān)鍵指標(biāo)托賓Q值上與127非家族企業(yè)相比有著更明顯的優(yōu)勢(shì)。這可以讓我們推測(cè)，家族企業(yè)平均有著更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的能力。