回顧過去的商業(yè)歷史，從未有過像現(xiàn)在如此快速的變革。
從權(quán)利驅(qū)動，到市場驅(qū)動，再到需求驅(qū)動，一群創(chuàng)業(yè)者自上而下地隕滅，又自下而上地消損。在波譎云詭的商業(yè)迭代中，我們亟需關(guān)注一個新的群體現(xiàn)象：“焦慮迭代”。
傳統(tǒng)實體蘇寧創(chuàng)始人張近東，從2009年就開始了艱難的全面轉(zhuǎn)型之路，應(yīng)對電商的降維打擊。
75歲的中興創(chuàng)始人侯為貴本想功成身退，但沒料到，突如其來的國際形勢壓力迫使他不得不老驥伏櫪，再次出征。
過去幾年的共享經(jīng)濟風(fēng)口正盛，裹挾著戴威短短3年就站上了“胡潤百富榜”，可他沒看到藏在風(fēng)口背后的、全線潰敗的至暗時刻。
這些注定要被銘記的案例昭示著：新時代企業(yè)家的面前更加荊棘塞途。每個人都焦慮地坐在市場經(jīng)濟考場中經(jīng)歷一場嚴格的“全球閱卷”，只是落筆之處，題目各有不同。
稍不留意，滿盤皆輸。
吳曉波說：“給悲劇一點掌聲”。不過在那之前，本刊認為首先要做的，應(yīng)該是“給焦慮一點反思”。
本期特別策劃，我們將從企業(yè)轉(zhuǎn)型困境、盲目追風(fēng)迷失、個人話語權(quán)和風(fēng)險指數(shù)平衡、缺乏他人理解的寂寞，以及國際形勢壓力五大方面，復(fù)盤部分典型的企業(yè)案例，解剖新時代企業(yè)家所面臨的焦慮病癥，總結(jié)出最具普適性價值的商業(yè)經(jīng)驗，供更多企業(yè)家參考和借鑒。
成敗風(fēng)口
他們還在夢想著改變世界，可世界先他們一步，把泡沫和幻想戳破了。
風(fēng)口，從什么時候開始變成了人們開口閉口的真經(jīng)？是互聯(lián)網(wǎng)剛接人中國，BAT順勢而為、站穩(wěn)腳跟時？是雙微生態(tài)圈逐漸完善，自媒體人遍地撈錢時？還是雷軍的那句“站在風(fēng)口上，豬都可以飛起來”被無數(shù)創(chuàng)業(yè)者奉為經(jīng)典時？
過去幾年，我們大開眼界：泛濫的風(fēng)口與漫天的豬，重構(gòu)了中國市場經(jīng)濟的運行軌跡。但，有人被卷上天.就有人被狠摔下地。在這場幸存者游戲中，風(fēng)口，就像那盞阿拉丁神燈，不費吹灰之力就可以實現(xiàn)你的愿望，但小心，它也會在步步迷失中吞噬你的靈魂。
共享經(jīng)濟陷阱
2017年，戴威登上了“胡潤百富榜”。含著金湯匙出生，北大光華管理學(xué)院學(xué)生會主席，碩士期間就創(chuàng)辦ofo，戴威稱得上鮮衣怒馬、意氣風(fēng)發(fā)。而后遇到的“貴人”朱嘯虎，更加速了其人生的狂飆突進。他如同一頭猛獸，乘著小黃車，在中國乃至世界的角落橫沖直撞。
隨著Uber、Airbnb等共享經(jīng)濟模式在歐美市場的成功，加之滴滴壟斷中國，共享經(jīng)濟一下子成為了風(fēng)口上的行業(yè)，投資熱潮接二連三。
戴威理所當然地相信共享單車這股風(fēng)會刮得越發(fā)猛烈，他相信他的ofo會和Google一樣，影響世界！天真又好強，所以戴威不愿乖乖聽滴滴的話，也拒絕投靠阿里的資本。如此顯而易見的成功一定要由自己親手完成。
但風(fēng)口就是這樣，追的人一多。餡餅就變成了陷阱。當風(fēng)勢驟停，起初飛得最高的摔得最重，就比如小黃車的故事。
去年10月，ofo在鄭州還擁有9.8萬輛的共享單車市場份額，而今年4月，只剩下不到4萬輛。同時，它的工作重心，已由優(yōu)化運營轉(zhuǎn)向清理破損車輛。
曾經(jīng)青春洋溢的小黃車草草散場，以15元一輛的價格被送到廢品回收站。而ofo的總部，有超過1400萬人在排隊等待退還押金……“乘風(fēng)而起”的天之驕子一夜變“老賴”，ofo被整個社會追討押金的同時，資本放手不攙扶，等它自然破滅再現(xiàn)身收拾殘局。
戴威和ofo這兩個被風(fēng)口催生，被資本喂大的孩子，終于摘下了王冠，在經(jīng)歷了一次次融資失敗的無助后?，F(xiàn)在只求做到妥善收尾：“為欠的每一分錢負責(zé)。”
戴威的隕落并不是共享經(jīng)濟之“單車分戰(zhàn)場”中的個例。最多時市面上有數(shù)十個品牌爭奇斗艷，到目前只剩下摩拜、小藍車、哈羅、滴滴幾個背靠大山的“主力軍”在茍延殘喘。短短三年時間，共享單車這股風(fēng)，就將總計超600億元的融資吹成泡沫。
但“過剩產(chǎn)能+其享平臺+人人參與”，宣揚合作、環(huán)保的“共享模式”依然仿佛來自新世界的一陣旋風(fēng)，誓要更新舊世界的消費觀念，抵制傲慢的酒店、霸道的出租車公司和政府監(jiān)管的威權(quán)。
當單車在國內(nèi)市場打得頭破血流之后，資本又爭先恐后地注入共享充電寶、共享座椅、共享雨傘、共享辦公室……生怕錯過了共享的風(fēng)口。
就說共享充電寶，2017年上半年最瘋狂時，短短10天行業(yè)融資金額近3億元，40天內(nèi)擁入12億元。IDG、騰訊等超20家明星機構(gòu)入局，有投資人曾形容當時的充電寶：“融資速度是單車的5倍”。
或許，直到今天，我們才終于能夠看清，共享之風(fēng)吹來的不是盆滿缽滿，不是改變世界，而是擺在每個企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者面前的一地雞毛。
風(fēng)，越吹越讓人找不著北
如果說，共享經(jīng)濟的風(fēng)口把戴威迅速裹挾到高空又狠狠地摔下，那羅永浩，可算是與這陣風(fēng)較上了真，不實現(xiàn)“御風(fēng)飛行”絕不罷休。
從2000年在線教育剛興起，羅永浩怒學(xué)英語，執(zhí)教新東方的經(jīng)歷就可以看出他雷厲“風(fēng)”行的潛質(zhì)。
2012年，他看到智能手機的市場份額和發(fā)展前景，便產(chǎn)生了分羹智能市場的念頭，于是立即高調(diào)地創(chuàng)辦了錘子科技。而羅永浩這個門外漢卻忽視了手機產(chǎn)業(yè)鏈里的各種復(fù)雜博弈，甚至一來就大肆揚言要超越蘋果。
有人為他的情懷和孤勇買單，更有人在等著看這場鬧劇怎么收場。
缺少對市場的深入認識就莽撞入局，羅永浩果不其然交出了6年虧損十幾億元的的慘淡答卷。已經(jīng)迷戀上追風(fēng)的羅永浩決定繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。
2018年8月20日，錘子投資的子彈短信上線，以迅雷不及掩耳之勢成為當月最火的社交App，占據(jù)各大下載榜單第一，曾經(jīng)一天拉新用戶100萬人。有業(yè)內(nèi)人士甚至看好“子彈要顛覆微信”，不過打臉來得太快就像龍卷風(fēng)，9月開始，子彈下載量就出現(xiàn)斷崖式下跌。從巔峰到下架，子彈短信僅用了51天。
11月6日.錘子又發(fā)布3款智能家居產(chǎn)品：旅行箱、加濕器、音響。老羅，似乎已經(jīng)忘記了2017年他的“暢呼吸”空氣凈化器最后的命運。
老羅有一句名言：“生命不息，奮斗不止”，業(yè)內(nèi)人士評價這句話應(yīng)該改成“生命不息，追風(fēng)不止”。盲目追趕商機，既缺乏成熟的前期預(yù)判，又分散團隊的研發(fā)精力，最后竹籃打水一場空。
那我們就說回社交軟件吧。2019年1月15日，子彈短信升級到“聊天寶”。這回老羅對聊天寶的期待不可謂不大。他認真分析了市場趨勢，集百家之所長，終于設(shè)計出這款被網(wǎng)友戲稱的一一“大雜燴”。
“聊天寶”不只有聊天、社群，還照搬了些五花八門的玩法，例如，聊天賺零錢、限時秒殺、品牌清倉、1.9包郵、天天拆紅包等。老羅這算盤按理說打得沒錯。主打看新聞賺零錢的趣頭條，2019年一季度財報顯示，平均日活用戶已達3750萬人。拼多多雖然一直負面纏身但也無礙它迅速上市。
不斷有內(nèi)容和電商平臺往四、五、六線城鎮(zhèn)下沉取得成功，“聊天寶”開拓了社交平臺的下沉之路，又背靠自己的龐大流量，羅永浩相信，這款產(chǎn)品勢必掀起驚濤駭浪。
然而理想和現(xiàn)實又一次出現(xiàn)了斷層，短短2個月，“聊天寶”還是失敗了。
羅永潔聰明、會說、能融資、勤奮，是營銷界著名的“相聲演員”。只可惜，市場這股風(fēng)把老羅吹得暈頭轉(zhuǎn)向。
是不是我們被灌輸了太多的投機主義？
互聯(lián)網(wǎng)金融、區(qū)塊鏈、有機農(nóng)業(yè)、比特幣、共享單車、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)……尋找和追隨“下一個風(fēng)口”，永遠是創(chuàng)投界津津樂道、樂此不疲的話題。擺在我們面前的，是前所未有的海量商業(yè)機遇。我們比任何時期都害怕被超越、被邊緣，每位企業(yè)家都惴惴不安地等待明天。
我們來回奔赴于一個個被密集催生出的風(fēng)口，懷揣著改變世界的理想，或許要到最后才能看清，這不過只是一場自嗨的投機滿足？
KOL：性感而危險的存在
KOL好似一個潛伏在身邊的絕色美人，充滿誘惑的同時也蘊藏危險。
不管你承認與否，大多數(shù)人都或多或少“迷信”成功的企業(yè)家。后者是智慧和經(jīng)驗的標尺，是普通大眾的風(fēng)向標。這也解釋了企業(yè)家除了擁有公司掌舵者的身份，還有一層KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）的屬性。
他們無意或刻意地出現(xiàn)在聚光燈前，無論是“王婆賣瓜”，還是掀起“口水戰(zhàn)”，每一次高調(diào)亮相都能激起干層浪。
公眾人物這一身份的加持，可以使他們以最低的成本為企業(yè)做營銷。對此，他們身懷感激，但也懼怕營銷戰(zhàn)略出現(xiàn)些許的差池，到時候竹籃打水一場空，甚至是聰明反被聰明誤。
與此同時，一言一行都被媒體放大的他們，擔(dān)心自己的放縱和賣弄被聚光燈捕捉到，在一夜之間成為眾矢之的。不經(jīng)意露出馬腳，他們之前的苦心經(jīng)營就會付之東流。
翻手為云，覆手為雨
聚美優(yōu)品的陳歐清楚自己顏值頗高。
憑借著自己英俊的面孔，陳歐在網(wǎng)絡(luò)上出盡風(fēng)頭。他頻頻對新鮮事物發(fā)表意見。類似網(wǎng)紅的打法為自己匯集了聚美最早的那批女粉絲。
靠著這批女粉絲。聚美優(yōu)品度過了最艱難的成長時代。面對女粉絲的狂熱，陳歐自信而飛揚，響亮地打出了“為自己代言”的口號，一時間風(fēng)光無限。
與陳歐類似的還有陳年，后者時常金句頻出，甚至有人為他整理出了經(jīng)典語錄，不管這些人的目的是戲謔，還是崇拜，陳年是當之無愧的意見領(lǐng)袖。
陳年也想憑借影響力為凡客匯集忠粉，但卻沒有打出一張理想中的好牌。
總而言之，他玩崩了。
2016年，陳年在參加節(jié)目時分享了自己對穆旦的崇拜之情，他坦言：“穆旦應(yīng)該甩周杰倫10萬條街吧，100年后大家肯定都記得穆旦，周杰倫肯定就是垃圾了。”
陳年出言不遜，視輿論壓力而不顧，打了一張險牌。但其實陳年的真實目的想利用自身影響力，為凡客做廣告。
那時，凡客已經(jīng)悄悄上線了穆旦系列的T恤。陳年大罵周杰倫則是“醉翁之意不在酒”，希望靠著自己的出格，為凡客的未來爭取更多的希望。
在節(jié)目播出之前。步履維艱的凡客才解決了庫存及債務(wù)問題。對于凡客而言，2016年是公司新起點和新元年，陳年想炒作一番，增加公司的流量和提高產(chǎn)品的銷量。
然而事與愿違，時至今日，凡客依舊沒有起色。畢竟用開嘴炮的方式消費他人并不是什么正能量的手段。不知陳年是否會為自己炮轟周杰倫的行為后悔。為曾經(jīng)的這場鬧劇感到不值。
有的人想主動出擊，呼風(fēng)喚雨；也有人沉醉在一帆風(fēng)順之中，在職場中運籌帷幄，飲酒正酣，卻不料自己稍微的大意，就為公司釀成大禍。
欲戴皇冠，必承其重
京東CEO劉強東對此深有體會。他苦心經(jīng)營、努力為自己打造了“農(nóng)村出生、艱苦奮斗”的人設(shè)，甚至別出心裁地擔(dān)任平石頭村的名譽村長、迎娶網(wǎng)紅“奶茶妹妹”。
讓他萬萬沒想到的是，在明尼蘇達州，命運對他開了一次玩笑。
2018年秋，明尼蘇達的夜晚格外舒爽，階段性學(xué)習(xí)終于告一段落。觥籌交錯間，劉強東盯著杯子里的紅酒有些微醺，血紅色的酒水里似乎浸泡著妻子的影子，不免發(fā)覺自己有些寂寞。
也許是被寂寞沖昏了頭，第二天。劉強東就被美國警方以“性侵嫌犯”的身份緝拿歸案。盡管3個月后，美國警方稱缺乏證據(jù)決定放棄起訴劉強東。但從那個夜晚開始，劉強東就知道，不管自己清白與否，此次事件對京東的危害在所難免。
大眾并不在意事件的真相，劉強東的罪名就算真的“莫須有”，對京東的傷害也成定局。
果不其然，事件曝光后，京東股價收跌5.97%，市值瞬間蒸發(fā)了27億美元（約合180多億元人民幣）。
陳歐則可以用“成也KOL，敗也KOL來形容”。
面對消費者的假貨質(zhì)疑，陳歐堅定地表示聚美優(yōu)品根本不存在假貨，之所以有這樣的傳聞完全是對手栽贓。然而陳歐沒有料到，自己的這番話很快就被現(xiàn)實如同尖刀一般戳破。
出現(xiàn)在聚美上的歐美大品牌們紛紛表示并沒有授權(quán)給聚美。霎時間，輿論一片嘩然。
不久后，一家生產(chǎn)假貨的公司被查除，其假貨供貨商中聚美優(yōu)品的名字赫然在列。事已至此，陳歐慌了神，自己為公司帶來流量的同時也為它埋下了炸彈。
歷史并不會改變，陳歐公然“撒謊”無疑放大了聚美優(yōu)品的假貨現(xiàn)象。時至今日，聚美優(yōu)品仍沒有逃離假貨風(fēng)波帶來的陰影。
風(fēng)光不再，狼狽退場
相比大部分公司核心人物的苦心經(jīng)營，也有人為追逐利益，視道德標準而不顧，不管自身的社會影響力，把自己推向深淵。
幾年前，賈躍亭好不風(fēng)光，站在輿論風(fēng)口的他迎娶女星、為樂視多次發(fā)聲。
誰又能想到，曾經(jīng)在樂視指點江山的賈躍亭有朝一日會身敗名裂？想到自己國內(nèi)的妻兒、樂視的凄涼以及法拉第未來的前途未卜，賈躍亭定是睡不安席。
不管是其個人以借款給樂視的名義悄悄套現(xiàn)，還是在公司資金緊缺情況下，未履行承諾借錢給公司上市，賈總似乎對自己一手培養(yǎng)起來的企業(yè)不太上心，于是就有了拋妻棄子遠赴美國追夢、說了兩年的“下周回國”、卻遲遲不肯登機的鬧劇。
孫宏斌接盤樂視后又黯然退出，公司情況每況愈下。數(shù)位高管臨危受命，卻也無力回夭。在不少人眼中，賈躍亭言而無信，樂視的敗局已定。樂視大樓被前來討債的供應(yīng)商包圍已經(jīng)成為常態(tài)，不知道遠在美國的賈躍亭對此會做何感想。
妻子和一雙兒女都被排在了夢想之后，賈躍亭只身A前往美國為法拉第未來奔走融資，全然不顧自己已經(jīng)被列入了嚴重失信的名單中。躺在玫瑰花墻環(huán)繞的大別墅里，賈躍亭是否會五味雜陳，感嘆自己對國內(nèi)的潰敗無能為力？
曾經(jīng)站在金字塔頂端的賈躍亭，現(xiàn)在已經(jīng)被冠上了“跳梁小丑”的名號。前后反差如此之大，正是因為KOL的身份將他的商戰(zhàn)失意、人品失格的敗局無限放大。
即便賈躍亭仍在美國試圖創(chuàng)造奇跡，卻已經(jīng)透支了他在國人心中的信譽度。信譽度的缺失是生意人最害怕的結(jié)局，這不僅關(guān)乎企業(yè)的命脈，也關(guān)系到了自身的發(fā)展。就算賈躍亭有朝一日再度功成名就，回國后的他也得花大價錢重造“人設(shè)”，并且付出難以想象的時間成本。
要是給一企業(yè)家的不同角色排序，他們首先是人，然后才是KOL。縱使他們?nèi)绾芜尺屣L(fēng)云，也不會完美，也會有放縱，由于身份的特殊性，他們?nèi)魏稳秉c都被放大。
KOL給了企業(yè)家更多的機遇，但同時也賜予了企業(yè)家比常人更多的風(fēng)險。
孤獨前行
中國的企業(yè)家被太多人不理解，決策者本身就是孤獨的化身。
馬云在接受央視《對話》欄目的采訪時，對創(chuàng)業(yè)者的建議是：要學(xué)會承受孤獨，創(chuàng)業(yè)者都要靠自己的毅力走下來。他坦言：“我是個孤獨的人。就像爬山。越往上走的時候，邊上的人越來越少，這是一個特性。我在做我認為對的事情，別人不相信，難道我把心打開給大家看？”
中國的企業(yè)家，尤其是成功的企業(yè)家，光鮮的背后總是承受著無邊的孤獨與寂寞，使他們在生活和工作中時常產(chǎn)生焦慮的情緒。
孤獨是把雙刃劍，一方面使企業(yè)家需要忍受無人理解的孤寂；一方面使企業(yè)家成長為中國商界英雄。擁有足夠定力的企業(yè)家，能在孤獨中殺出一條血路，與時代其舞。
超時代決策受質(zhì)疑
張瑞敏是一個典型的孤獨型企業(yè)家。有人為他超前的決策喝彩，同時也有人發(fā)出質(zhì)疑的聲音，幾乎沒有人能真正理解他的超前思維。
柳傳志這樣評論過張瑞敏堅持在國外創(chuàng)立品牌的決策：張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，需要去摸索。
自古以來，從無到有去探索的路途必定是孤獨的，這種前人栽樹后人乘涼的先驅(qū)精神令人敬佩。
在國外創(chuàng)立品牌的決策在當時的市場環(huán)境下顯得既“大膽”又“超前”。與美的、格力選擇做全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局不同，海爾的選擇顯得非常“另類”。
所有人都在質(zhì)疑張瑞敏的決策。
國際上有一個定律，企業(yè)到本國之外創(chuàng)立品牌。至少會虧損8年。事實上海爾在很多國家創(chuàng)立品牌，有的國家賠了不止8年。在國外創(chuàng)立品牌將面臨100～200億元的虧損，做代工將會多出200～300億元的收入，張瑞敏毫不遲疑地選擇了前者。
前期的虧損是有價值的，創(chuàng)立品牌，就必須建立渠道網(wǎng)絡(luò)和獲得當?shù)赜脩舻男湃?，這是金錢買不到的，必須靠時間積累，慢慢讓用戶認識你創(chuàng)立的品牌。
“所以，我們現(xiàn)在成為國際市場上中國品牌同類產(chǎn)品（份額）最高，其他的有很多還是做代工，因為可以保證利潤、現(xiàn)金流，但這是比較短期的看法，與創(chuàng)立品牌是背道而馳的。”張瑞敏在中國品牌發(fā)展國際論壇上說道。
同樣，因“自殺式”虧損經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)的還有創(chuàng)立瑞幸咖啡的錢治亞。瑞幸咖啡從推出的第一夭就進行大規(guī)模、高投入的宣傳和促銷活動，使用瘋狂補貼的營銷策略來吸引顧客二次購買。2018年。瑞幸咖啡收入8.41億元，凈虧損16.19億元。也就是說，瑞幸咖啡的每一筆收入都會帶來大約2倍的虧損。
在持續(xù)虧損的前提下，瑞幸咖啡開啟瘋狂開店模式。2019年3月底已在全國28座城市鋪設(shè)了2 370家門店。
“這就是一個必死局…‘這就是下一個ofo啊”“要么是真土豪，要么是布了個大局”的質(zhì)疑聲不絕于耳。
錢治亞說過，瑞幸咖啡的愿景就是“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”，這無疑是在進行“探索模式”和“教育市場”。用燒錢的方式去“探索模式”尋找給客戶最好的體驗，這是一條艱難萬分的道路。
瑞幸咖啡的中英文名字都有幸運的意思，沒錯，瑞幸咖啡是幸運的，錢治亞也是幸運的。在所有人都不理解她的時候，錢治亞養(yǎng)了18個月的“孩子”瑞幸咖啡在美國納斯達克股票交易所上市。
錢治亞在上市致辭時表示，“IPO是公司發(fā)展的重要里程碑。瑞幸咖啡今后會在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、門店拓展，以及品牌建設(shè)和市場培育方面進行持續(xù)的大規(guī)模投入。在很長一段時間內(nèi)都將堅持高速擴張戰(zhàn)略，堅守品質(zhì)，推進咖啡消費平權(quán)。”
資金和時間的慢慢積累能夠在國外創(chuàng)立品牌、培育市場，卻不一定能夠得到別人的理解。企業(yè)家的焦慮不只來自于自己做出的超前決策無人理解，還有開展的一系列改革創(chuàng)新遭到反對和質(zhì)疑。
改革創(chuàng)新受質(zhì)疑
陌陌上市以后，唐巖坦言自己變得更加孤獨，也少了很多傾訴的欲望。
尤其是近幾年來，唐巖幾乎將低調(diào)發(fā)揮到了極致。少有的幾次公開場合露面。也只是談一談陌陌的發(fā)展和戰(zhàn)略方向。對于時下追捧的風(fēng)口。熱點事件和喧囂的新事物等話題三緘其口。
企業(yè)的命運與企業(yè)家的命運相連，一榮俱榮，一毀俱毀。企業(yè)家通常把企業(yè)看做自己的親人。幫助“他”在“人生”的各個階段成長。上市后有段時間唐巖特別焦慮，天天下了班后一個人去酒吧喝酒。
其實唐巖很早就意識到了陌陌的天花板。在他看來一個開放式社交平臺如果只有功能性屬性的話，將很難產(chǎn)生持續(xù)性。唐巖認為。“內(nèi)容消費和社交是互補的”。
逢山開路，遇水架橋。2015年12月，唐巖決定開通紅人直播業(yè)務(wù)，遭到全體高管反對。當時時任陌陌運營副總裁的鄭毅甚至認認真真做了一個財務(wù)分析.表明陌陌做現(xiàn)場在財務(wù)上肯定是要虧損的，還把分析結(jié)果群發(fā)給了所有高管。
一向放權(quán)的唐巖在這件事上顯得很“專權(quán)”，唐巖的孤注一擲使陌陌成功趕上了直播風(fēng)口，實現(xiàn)了陌陌持續(xù)至今的營收增長和用戶增長，僅2016年直播業(yè)務(wù)就為陌陌帶來26億元的收入。
2019年5月11日凌晨，陌陌在其官方賬號發(fā)布公告稱，5月11日O時至6月11日0時暫停動態(tài)功能，深入開展自查自糾。嚴格審核。如今社會主流輿論對直播行業(yè)印象消極，但是關(guān)于陌陌的健康發(fā)展，唐巖從未停止過努力。
在互聯(lián)網(wǎng)時代中，挑戰(zhàn)與機遇并存，唐巖能否使陌陌再次逆風(fēng)翻盤也未可知。
企業(yè)改革創(chuàng)新是順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的必要計劃，企業(yè)只有積極推行改革創(chuàng)新，才能激發(fā)企業(yè)動力，促進企業(yè)健康穩(wěn)固發(fā)展。
過去十幾年張瑞敏帶領(lǐng)海爾進行的一系列創(chuàng)新、變革和顛覆，很多人并不理解，為什么要創(chuàng)建新的商業(yè)模式？2005年9月，在海爾全球經(jīng)理人年會上。張瑞敏系統(tǒng)闡述了海爾的“人單合一雙贏”模式，從此海爾開始了對“人單合一”的探索之路。
“人單合一雙贏”模式的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，使每個員工都成為自己的CEO，有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值決定自己的收入。
推行“人單合一雙贏”模式比砸掉76臺冰箱更困難。張瑞敏把2萬名中層管理人員全部砍掉，變成自主創(chuàng)業(yè)的小微。此舉一出，立即引來軒然大波，無人看好這個類似改革初期大包干的模式。
“如果你不顛覆，你就會被時代淘汰。對于我來講，根本沒有自滿的這個條件，每天都有危機感，因為你永遠要盯住時代的發(fā)展脈搏。”張瑞敏說道。
企業(yè)發(fā)展的跑道被逐漸拉長，這條跑道上有很多企業(yè)家被快速發(fā)展的時代拋棄，沒有一個企業(yè)家敢說自己已經(jīng)站在巔峰。跑完了全程。因為時代瞬息萬變，有什么樣的時代，就有什么樣的模式；時代改變，商業(yè)模式必須要改變。
國際市場的“使命”
對企業(yè)來說，國際社會環(huán)境里的風(fēng)險和機遇是并存的，轉(zhuǎn)瞬之間，要么去得悲壯，要么活得熱烈。對于企業(yè)家來說，為了企業(yè)的發(fā)展絞盡腦汁，需要時刻保持高度清醒的狀態(tài)。面對復(fù)雜多變的國際環(huán)境，走向世界的企業(yè)家們似乎焦慮T，就連飽經(jīng)商海洗禮的老將也不例外……
柳傳志曾經(jīng)說過：“這個時代，最為突出的就是不確定性，比如國內(nèi)內(nèi)部的市場形勢，更多的還有國際上的形勢。”縱覽這讓人不安的國際形勢，像是在企業(yè)家床墊下塞了三粒豌豆，每一粒都硌得人生疼，讓企業(yè)家頭疼焦慮，輾轉(zhuǎn)難眠，在崩潰的邊緣徘徊……
貿(mào)易壁壘
當企業(yè)發(fā)展成為一個國際型企業(yè)，開展跨國貿(mào)易時，貿(mào)易壁壘，成了很關(guān)鍵的問題。怎樣快速適應(yīng)當?shù)氐母黝愓撸谌氲疆數(shù)厥袌?，變得異常棘手?/p>
對于這事，最有發(fā)言權(quán)的企業(yè)家應(yīng)該是任正非。
華為早期海外發(fā)展并非順風(fēng)順水，2008年2月底收購3com遇挫；2010年6月30日在歐盟遭反傾銷調(diào)查；2010年7月初被限進入印度市場；2010年7月中旬收購摩托羅拉擱淺；2010年7月底與2Wire失之交臂。就是這一切經(jīng)歷讓華為成長為享譽全球的大品牌。
國與國之間傳統(tǒng)的關(guān)稅壁壘和配額、許可證等非關(guān)稅壁壘都是束縛企業(yè)在國際上發(fā)展的重要因素。各國相關(guān)的標準、政策并不相同，企業(yè)無法“接招”，自然無法得到更大的發(fā)展，雖然很多企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展順風(fēng)順水，但是跨出國門以后，難免會出現(xiàn)水土不服的癥狀。
在這個階段，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略；在市場競爭上，采取與合作伙伴共贏的戰(zhàn)略。任正非試圖從多方面進行轉(zhuǎn)型來解決企業(yè)面臨的困局。經(jīng)過多方位的自我完善，以及適應(yīng)國外市場以后，華為才以肉眼可見的進步速度逐漸走向行業(yè)頂端。
任正非當年在接受記者采訪的時候說過：“企業(yè)走到今天這一步，焦慮肯定會有，但是也耍合理的緩解。”比如企業(yè)必須立足自身，先搞好企業(yè)內(nèi)的質(zhì)量信譽建設(shè)；熟悉國際貿(mào)易有關(guān)法律，就是熟悉游戲規(guī)則，一定要做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；遭遇壁壘時及時調(diào)整自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，才能更好地適應(yīng)游戲規(guī)則；受到懲處時要據(jù)理力爭，維護自身合法利益，不然最終逃不了打道回府的命運。
漸漸做大做強的時候，任正非的焦慮似乎并沒完全消散。因為市場是多變的，國際商業(yè)環(huán)境也是多變的，水土不服的癥狀隨時都可能復(fù)發(fā)，此一刻的榮耀并不敢讓人放松警惕，未來誰又能說得準呢？由此看來任正非床墊下的豌豆應(yīng)該是最大的一顆……
科技哀傷
作為中興創(chuàng)始人，侯為貴為中興奮斗了30年。2016年侯為貴退休時說：“我就要75歲了，人生總要有不同的階段，希望卸任后生活豐富一些。”本以為能安享晚年，沒料到退休才一年多，中興便遭遇劫難，老人只好再次掛帥出征。
中興通訊自主技術(shù)的發(fā)展非常迅速，但是一些技術(shù)含量很高的關(guān)鍵器件還依賴國外供應(yīng)商。例如中興通訊全球價值鏈所采購的高速光通信接口、大規(guī)模FPGA等核心部件按照出口管制規(guī)定被美國企業(yè)停止供貨，中興通訊的生產(chǎn)難以為繼。
可以試想，當關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)被別人捏在手里，就好比競技場上被對手卡住了咽喉，怎不叫人心生愁苦。
中興通訊的三大應(yīng)用領(lǐng)域里，芯片門檻最高的板塊是RRU基站。由于缺乏自主技術(shù)，中興基站芯片的自給率幾乎為0，同時多種元器件依賴進口。中興通信設(shè)備所需要用到的處理器、FPGA、基帶、功放等離不開國外公司，7年禁令無疑是對中興的一大重創(chuàng)。
不得不說，很多國家在科學(xué)領(lǐng)域掌握著多項核心技術(shù)，長期以來半導(dǎo)體領(lǐng)域基本被美國、日本霸占，而且還在不斷更新。一些頂級供應(yīng)商都是獨家供應(yīng)，中國企業(yè)根本無權(quán)購買。超高精度機床、工業(yè)機器人、高端儀器制造等多項技術(shù)也都掌握在日本、德國等國家手中。這也是美國多次囂張傲慢對中興“小題大做”的底氣所在。
對于國際型企業(yè)來說，科技是邁步往前走的核心，也是在行業(yè)里能否有發(fā)言權(quán)的關(guān)鍵要素。在科技變革背景下，所有企業(yè)都在依托信息技術(shù)、智能化的新生產(chǎn)組織架構(gòu)，讓企業(yè)效率更高，讓產(chǎn)品更加完善。尤其以電子產(chǎn)品制造為主的企業(yè)在面對國際范圍內(nèi)科技快速進步的大趨勢時，必然是以技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)生存和發(fā)展的基本前提，否則就會像侯為貴一樣，晚年還要承受他這個年齡不該承受的焦慮……
蝴蝶效應(yīng)
特朗普上臺，美國政策隨之發(fā)生變化；歐洲，不僅僅是英國脫歐，還有宗教沖突；部分地區(qū)的戰(zhàn)亂，股市的動蕩；進出口貿(mào)易政策的調(diào)整、社會福利的變化、各種惡意的競爭……也許是某一個很小的點，都會突然間引起整個世界商業(yè)環(huán)境的大變化。身處國際商業(yè)叢林里，企業(yè)家們又何嘗不清楚這點，似乎每一刻都在刀尖上面行走，稍有不慎，就會造成難以挽回的局面。
為了很好地解決大大小小的問題，楊元慶的焦慮，大家有目共睹。
盡管他想盡了辦法來直面應(yīng)對國際環(huán)境上的變化，但聯(lián)想集團這些年頻繁進行的組織架構(gòu)調(diào)整決策，大部分都是失敗的，或者說不得要領(lǐng)的。
對于楊元慶所一手推動的幾次大型收購來說，雖然有少部分比較成功，例如對IBM電腦業(yè)務(wù)的收購，但是大部分卻同樣是失敗的，包括對摩托羅拉、富士康手機業(yè)務(wù)的收購。
除了具體戰(zhàn)略上的失誤，楊元慶大局觀的缺失，還使得他對聯(lián)想集團長期目標的規(guī)劃缺乏要領(lǐng)，沒能建立起聯(lián)想集團真正的核心競爭力。從2001年楊元慶接班執(zhí)掌聯(lián)想以來，聯(lián)想數(shù)次病危，關(guān)鍵時刻還是靠柳傳志救場。
看到此時聯(lián)想的“脆弱”，就連國內(nèi)的網(wǎng)友也坐不住了，直呼：“你耍把老爺子一手打拼出來的帝國給毀了！”
聯(lián)想沒在復(fù)雜多變的環(huán)境下保住自己的地位，也沒能在同年代的品牌賽道上跑過華為。選擇了貿(mào)易優(yōu)先，后來技術(shù)也沒有跟上。如今的聯(lián)想。雖不至于轟然倒塌，但慢慢地被遺棄才是真正的蒼涼?；蛟S這已經(jīng)不再是楊元慶和柳傳志老爺子的焦慮，而是其他企業(yè)家共同的焦慮。
競爭從來都是十分殘酷的，優(yōu)勝劣汰毫不含糊。既然進入了國際大市場，競爭就是無國界的，任何產(chǎn)業(yè)都不再是在一個穩(wěn)定的競爭市場中運行。貿(mào)易壁壘也好，科技創(chuàng)新也罷，發(fā)展越來越快，國際競爭力的提高對于一個走向國際的企業(yè)而言，是一個十分重要目緊迫的問題，這也許是讓企業(yè)家焦慮的根源所在。
在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭里，我們看到上陣的不僅僅是老將侯為貴、任正非、柳傳志，還有許許多多中國走向國際的企業(yè)和企業(yè)家。未來，讓企業(yè)在國際市場站穩(wěn)腳跟的使命，依舊任重而道遠……
轉(zhuǎn)型之苦
“窮則變，變則通，通則久。”當下，企業(yè)發(fā)展要跟得上時代變化，而企業(yè)家們更是不能置身事外。
企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級沒有止境，企業(yè)家亦是如此。轉(zhuǎn)型，對于企業(yè)家而言，這個過程伴隨著無數(shù)次的陣痛與煎熬。他們就像漂泊在茫茫無際的大海上，各種不確定因素時常在不經(jīng)意間出現(xiàn)。
互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，對于傳統(tǒng)企業(yè)，無疑是場暴風(fēng)雨式的變革，而大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，也許是被動的。“轉(zhuǎn)型不一定能活，不轉(zhuǎn)型一定會死！”這句具有煽動性的口號，更加重了企業(yè)家們的焦慮。他們是時代英雄的同時，背后也有不為世人所知曉的苦澀與脆弱。
張近東是轉(zhuǎn)型之路最有代表性的企業(yè)家之一。3次轉(zhuǎn)型，頻開新局。他從1990年創(chuàng)立蘇寧以來，在近30年的創(chuàng)業(yè)歷程中，有過2次涅槃式轉(zhuǎn)型?？梢哉f。張近東的創(chuàng)業(yè)史，也是一部轉(zhuǎn)型史。
在外界看來，蘇寧的轉(zhuǎn)型之路似乎充滿不確定性：傳統(tǒng)零售企業(yè)能否華麗蛻變成互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)？離開舒適的“溫水區(qū)”，犧牲既有的利潤、擴展新型業(yè)務(wù)，是否能讓蘇寧博得更為廣闊的未來？
張近東的答案是，不能有“鴕鳥心態(tài)”。面對轉(zhuǎn)型。張近東既是一頭勇猛的戰(zhàn)獅，也是不怕死的“吃蟹人”。張近東甚至直言：“蘇寧不轉(zhuǎn)型會死。”
從2009年開始，張近東便以壯士斷腕般的決心.開始了艱難的全面轉(zhuǎn)型之路。蘇寧選擇了在自己業(yè)績最好的年份，主動陷入“轉(zhuǎn)型焦慮癥”，張近東的藥方是拿互聯(lián)網(wǎng)向自己開炮。
任何嘗試都需要付出代價。2012年，一向穩(wěn)健增長的蘇寧云商開始出現(xiàn)虧損，當人們擔(dān)心蘇寧的虧損是否會成為常態(tài)時，張近東表示：“雖然我們在創(chuàng)新、布局，但是創(chuàng)新需要交學(xué)費，布局是要做投入的。”對于轉(zhuǎn)型方向、轉(zhuǎn)型結(jié)果，企業(yè)家們往往沒有什么預(yù)判，這條路不亞于一片沼澤地，就算再難，也要鼓著勇氣大膽邁出去。
2018年是蘇寧智慧零售全面落地的一年，張近東在物流建設(shè)、IT建設(shè)等方面投入巨資。目前蘇寧的成績有目其睹，不僅智慧零售成為了行業(yè)領(lǐng)先的趨勢，還在零售行業(yè)整體增速放緩的大背景下逆勢上揚。這背后的原因，正如張近東所說，“提早啟動轉(zhuǎn)型布局，走出舒適區(qū)就是邁向新平臺”。最終，短暫的犧牲換來了長期的自由。
企業(yè)家的江湖，或許從來就沒有什么秘笈。成敗皆由自身。
曾經(jīng)風(fēng)靡大街小巷不走尋常路的美特斯邦威，如今轉(zhuǎn)型之路卻越走越艱難。從2013年開始搭建020“邦購”互聯(lián)網(wǎng)平臺至今，美特斯邦威的轉(zhuǎn)型之路雖然走了6年，但每次轉(zhuǎn)型都可以用“起了個大早。趕了個晚集”來形容。這也是大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一個縮影。
像周成建這樣的企業(yè)家們。他們最大的焦慮是企業(yè)轉(zhuǎn)型的焦慮，最大的寂寞是被時代拋棄的寂寞。特別是在互聯(lián)網(wǎng)新貴的降維攻擊和強力洗牌下，他們的內(nèi)心深處無不充斥著“烈日灼心”的痛苦和不堪。
當美特斯邦威“有范App”官方宣布“由于內(nèi)部運營調(diào)整，得暫時說江湖再見”的時候，也證實其又一次互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗。面對折戟沉沙，周成建表示，企業(yè)家既要耐住寂寞堅守本心，又要順應(yīng)潮流迎合消費升級，非常難。而他要做的，就是找到兩者的平衡點。
全球市場需求高速變化，企業(yè)如果無法同步升級，就會面臨衰退甚至死亡。即使現(xiàn)在是行業(yè)第一，但若不能居安思危，當行業(yè)發(fā)生顛覆性變革時。誰又能保證不會發(fā)生柯達或諾基亞式的事件呢？
企業(yè)家面對發(fā)展的不確定性并非壞事。被譽為“中國企業(yè)家教父”的柳傳志先生，在一次演講中就談到：“不確定性是常態(tài)，我們要永遠關(guān)注形勢。在市場變化的挑戰(zhàn)中，往往蘊藏著機遇，撥云見日地抓住機遇，才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。”
如人飲水，冷暖自知。企業(yè)家向前邁進之路從來沒有坦途。在不斷的變化和轉(zhuǎn)型中，果斷、勇敢做出調(diào)整和變革，是一個企業(yè)家真正的路。企業(yè)家的人生，好比一艘輪船在海上航行，出發(fā)了就不能原地打轉(zhuǎn)，只能一路前行。
公司的發(fā)展關(guān)乎企業(yè)家的榮辱，他們的焦慮大都來源于企業(yè)發(fā)展的命脈。當然，他們最不想看到的便是自己悉心養(yǎng)育的企業(yè)悄悄被意想不到的因素扼殺。而這或許將是他們一生中最黑暗的時光，焦慮被壓力無限放大。他們不僅將面對社會的指責(zé)，還會對員工懷有隗疚感。
為此，一名合格的企業(yè)家還需時刻保持警惕，反省自己是否在安逸中犯了以下錯誤，這11類錯誤很有可能將企業(yè)無情殺死。
企業(yè)的11種死法
1.大客戶依賴：減量、壓價、欠款、拖期、退貨、改規(guī)格企業(yè)之所以依賴客戶，是對自身產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的不自信，而后者才是企業(yè)家所有焦慮的根源，也是他們需要日積月累夯實的基礎(chǔ)。
2.人員依賴：技術(shù)、銷售、運營、財務(wù)、專家、關(guān)鍵人脈、關(guān)鍵團隊、二把手
企業(yè)因人員流失而斃命，—是企業(yè)家本身的聚焦能力不夠；二是企業(yè)并非行業(yè)龍頭，不能源源不斷地吸收新鮮血液。
3.資金依賴：銀行抽貸、股東退股、短貸長用、負債過高、還款黑洞、錯誤投資、非法集資、財務(wù)混亂、低收益高借貸
一冢企業(yè)要是對資金過分依賴，是因為自身業(yè)務(wù)的不健康，不能為公司創(chuàng)造價值。這是企業(yè)家管理的漏洞，也是企業(yè)家投資判斷的失誤
4.資源依賴：品牌失效、專家失效、土地失效、場地過期、工廠拆遷、原料漲價、原料短缺、能源價格、環(huán)境資源
一個成功的大企業(yè)家需要做的是完善公司的生態(tài)系統(tǒng)，讓公司擁有自我保護資產(chǎn)資源的能力，而非依賴外界的支持。
5.天災(zāi)損失：創(chuàng)始^健康、地震、海嘯、爆炸、火災(zāi)、水災(zāi)、旱災(zāi)、雪災(zāi)這些意想不到的因素并不會對一家健康的企業(yè)造成致命傷害，要是有企業(yè)因此死亡，只能說自身不夠強大、高層管理嚴重脫節(jié)。
6.人禍損失：供貨質(zhì)量、官員箭虧、員工受賄、合同詐騙、私開發(fā)票、對手臥底、惡意舉報、媒體中傷
企業(yè)出現(xiàn)這些狀況完全歸咎于企業(yè)家建立的公司體系不完善、對外來壓力應(yīng)對不善。
7.牽連損失：擔(dān)保連帶、行業(yè)商譽、創(chuàng)始人聲譽、退休負擔(dān)、福利負擔(dān)、裁員負擔(dān)、責(zé)任事故、員工傷亡
企業(yè)家不可能獨善其身，公司出現(xiàn)牽連損失很有可能是企業(yè)家不夠面面俱到，缺乏對政策和行業(yè)發(fā)展的深度思考。
8.政策突變：補貼取消、禁止商業(yè)、食品衛(wèi)生、醫(yī)療事故、環(huán)保要求、規(guī)模要求、安全要求、國際爭端這是企業(yè)家最害怕出現(xiàn)的情況，面對國際爭端、規(guī)模要求等問題，他們只能提前做好準備和鋪墊。
9.違法違規(guī)：公款私用、偷逃稅款、虛開發(fā)票、非法走私、違規(guī)生產(chǎn)、違法用工、偽造簽名、偽造合同
企業(yè)出現(xiàn)違法違規(guī)這樣觸及紅線的行為，說明企業(yè)家的道德敗壞、企業(yè)沒有達到成為標桿的體量。
10.內(nèi)訌?fù)鈦y：團隊分利、戰(zhàn)略分歧、價值觀分歧、上游供應(yīng)、下游經(jīng)銷、終端銷售、加工外協(xié)、物流配送
企業(yè)家的凝聚力不夠、沒有向員工描繪出與他們愿景相一致的藍圖。
11.經(jīng)營迷失：技術(shù)落后、品質(zhì)落后、謝十落后、多元經(jīng)營、反復(fù)換道、求大求全、免費競爭、補貼競爭
企業(yè)家對未來發(fā)展方向的把控不精準、戰(zhàn)略思想與時代脫節(jié)，并且輕信他人言語，都會出現(xiàn)這一問題。